1.Góc nhìn từ thực tiễn triển khai BSC – KPI trong bệnh viện

Trong nhiều năm gần đây, KPI (Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc) đã trở thành một trong những công cụ quản trị được một số bệnh viện tại Việt Nam quan tâm và triển khai.

Từ bệnh viện công lập đến bệnh viện tư nhân, từ tuyến trung ương đến tuyến địa phương, KPI đang được biết đến phần nhiều như một giải pháp giúp:

• Đo lường hiệu quả hoạt động của nhân viên y tế;
• Nâng cao năng suất chung của cơ sở y tế;
• Tối ưu hoá nguồn lực;
• Tăng tính minh bạch trong lương, thưởng;
• Hỗ trợ tự chủ bệnh viện;
• Gắn kết mục tiêu của từng nhân viên y tế với mục tiêu chung của cơ sở y tế.

Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích đó, một câu hỏi ngày càng được đặt ra nhiều hơn:

KPI có làm méo hành vi chuyên môn của nhân viên y tế hay không?

Đây không chỉ là một câu hỏi quản trị. Đây là một câu hỏi liên quan trực tiếp đến chất lượng điều trị, đạo đức nghề nghiệp và sự phát triển bền vững của hệ thống y tế.

KPI không làm méo hành vi chuyên môn của nhân viên y tế.

Nhưng KPI sai có thể làm điều đó

Qua kinh nghiệm triển khai thực tiễn KPI tại nhiều tổ chức trong và ngoài lĩnh vực y tế, Viện Quản lý và Phát triển Năng lực Tổ chức (DOMI) nhận thấy: KPI bản thân nó không phải là vấn đề. Vấn đề nằm ở cách tổ chức thiết kế và sử dụng KPI.

Khi xây dựng hệ thống KPI, nguyên tắc “Tổ chức đo lường điều gì, con người sẽ tập trung vào điều đó” phản ánh rõ nét trong kết quả làm việc của nhân viên sau khi áp dụng hệ thống KPI vào thực tiễn. Khi một chỉ số trở thành tiêu chí đánh giá, khen thưởng hoặc thu nhập, hành vi của con người sẽ dần dịch chuyển theo hướng tối ưu chỉ số đó.

 

Khi KPI bác sĩ chỉ đo sản lượng, sẽ khiến bác sĩ bỏ qua chất lượng.

Hãy thử hình dung một tình huống:

Một bệnh viện đánh giá bác sĩ chủ yếu bằng:

• Số lượt khám;
• Số bệnh nhân điều trị;
• Số ca thực hiện.

Những chỉ số này hoàn toàn cần thiết. Tuy nhiên nếu đây là những chỉ số gần như duy nhất được sử dụng, điều gì có thể xảy ra?

Bác sĩ sẽ có xu hướng:

• Tăng tốc độ khám;
• Tăng số lượng chỉ định cận lâm sàng;
• Ưu tiên các hoạt động được ghi nhận vào KPI.

Trong khi đó, những hoạt động rất quan trọng nhưng khó đo lường hơn có thể bị giảm mức độ ưu tiên, thậm trí là bị bỏ qua, như:

• Chất lượng điều trị;
• Mức độ tuân thủ chuyên môn
• Học tập và phát triển chuyên môn
• Hội chẩn chuyên môn;
• An toàn người bệnh
• Nghiên cứu khoa học;
• …

Khi KPI bác sĩ là một “bảng kê” theo công việc, Bác sĩ sẽ “chỉ làm những gì được đo”

Đây là một hiện tượng rất phổ biến trong quản trị hiệu suất. Khi KPI được gắn với đánh giá hoặc thu nhập, cá nhân thường tập trung mạnh vào những gì được đo lường. Những nội dung không xuất hiện trong KPI sẽ dần bị xem là ít quan trọng hơn. Trong môi trường bệnh viện, điều này đặc biệt nhạy cảm.

Bởi vì:

Không phải mọi giá trị chuyên môn đều có thể chuyển thành chỉ số.

2.Giải pháp xây dựng KPI hiệu quả - Thẻ điểm cân bằng (BSC).

Để giải quyết được những bất cập của hệ thống KPI đem lại cho một tổ chức, mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) được áp dụng và là căn bản để phát triển hệ thống KPI. BSC khắc phục tình trạng tổ chức chỉ đo các chỉ số tài chính, số lượng đơn thuần, BSC giúp tổ chức “cân bằng” giữa:

• Tài chính;
• Bệnh nhân;
• Quy trình nội bộ (quy trình khám chữa bệnh, quy trình nội bộ khác);
• Học hỏi và phát triển (của mỗi cả nhân và toàn tổ chức).

Trong bệnh viện, điều này có nghĩa là: Bệnh viện, nhân viên y tế không tập trung vào các con số rời rạc về lượt khám, số bệnh án, số quy trình tuân thủ, doanh thu, lợi nhuận,…  mà tập trung nguồn lực của mỗi cá cá nhân, khoa phòng, bệnh viện để hiện thực hoá mục tiêu chiến lược – được thiết lập cân bằng thông qua 04 khía cạnh cân bằng của BSC. Bệnh viện trở thành khối thống nhất tổng thể, trong đó, mỗi cá nhân, đơn vị hiểu mình cần làm gì, tại sao mình làm và kết quả mong muốn là gì, điều đó đem lại giá trị gì cho bệnh nhân, cho nhân viên y tế,  tập thể bệnh viện và các bên liên quan.

3.Bài học kinh nghiệm triển khai thành công mô hình KPI – BSC tại một số bệnh viện trên thế giới

Tại Việt Nam, việc triển khai BSC – KPI tại bệnh viện còn đang ở giai đoạn đầu (đa phần ở giai đoạn mới xây dựng, đang áp dụng thử nghiệm) chưa có những nghiên cứu hay minh chứng minh rõ ràng về sự thành công của mô hình BSC – KPI tại bệnh viện, mặc dù DOMI cũng ghi nhận những phản hồi tích cực từ các bệnh viện mà DOMI đã tư vấn triển khai.

Trên thế giới từ những năm trước 2000 đã có những sự thành công của việc áp dụng BSC – KPI trong lĩnh vực y tế được báo cáo:

• Theo dữ liệu được công bố tại Bệnh viện Nhi Duke, Hoa Kỳ, hệ thống BSC bắt đầu được sử dụng vào năm 1996, và đến năm 2000, sự hài lòng của người dùng đã được cải thiện 18%, sự hài lòng của các chuyên gia tăng 45%, thời gian nằm viện trung bình của bệnh nhân giảm từ 7,9 xuống 6,1 ngày, tỷ lệ tái nhập viện giảm từ 7% xuống 3%, và chi phí cho mỗi bệnh nhân giảm khoảng 5.000 đô la (Meliones, 2000). Những thay đổi này đã giúp bệnh viện, vốn đang trong tình trạng thua lỗ, bắt đầu có lãi (Meliones, 2000).

• Một ví dụ khác minh họa cho những kết quả tốt đạt được khi áp dụng BSC là trường hợp của một bệnh viện Thái Lan đã áp dụng công cụ này tại khoa cấp cứu và nhận thấy rằng: mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên; thời gian thực hiện xét nghiệm được cải thiện, dẫn đến cải thiện chất lượng chăm sóc bệnh nhân, từ đó tăng sự hài lòng về dịch vụ; về mặt hoạt động, đã đạt được những kết quả tích cực; và việc đầu tư vào đào tạo, trong các lĩnh vực dịch vụ khách hàng và giao tiếp, đã góp phần tăng sự hài lòng của người dùng (Matos & Ramos, 2009).

• Bệnh viện Nove de Julho ở São Paulo, một trong những bệnh viện đầu tiên triển khai BSC tại Brazil, cũng ghi nhận những kết quả tích cực sau khi sử dụng công cụ này, đã nhận được giải thưởng về chất lượng và dịch vụ khách hàng (Alves, 2016).

• Tại Bệnh viện Mackay Memorial ở Đài Loan, hệ thống BSC được triển khai vào năm 2001 với mục đích tăng cường lợi thế cạnh tranh của bệnh viện. Theo Chang và cộng sự (2008), việc triển khai công cụ này đã góp phần vào việc học hỏi và cải tiến liên tục, cho phép ban quản lý nâng cao tầm nhìn về ngành cũng như vị thế cạnh tranh của bệnh viện. Với những kết quả đạt được sau khi triển khai, bệnh viện này đã có thể củng cố lợi thế cạnh tranh của mình (Chang và cộng sự, 2008).

4. Kết luận

KPI không làm méo hành vi chuyên môn. Nhưng KPI thiết kế sai có thể dẫn đến điều đó.

-------

Ban Tư vấn - Viện Quản lý và Phát triển Năng lực Tổ chức 

Hotline: 0981 126 755 - Emai: info@domi.org.vn