BANNER
Banner 02
Banner 03
Banner 04

Vận dụng mô hình xương cá Ishikawa để phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Hà Nội

(Cập nhật: 3/8/2020 6:30:29 PM)

Sử dụng mô hình xương cá Ishikawa để phân tích ảnh hưởng phong cách lãnh đạo (PCLĐ) đến kết quả hoạt động (KQHĐ) của doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại Hà Nội. Từ kết quả đạt được sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện PCLĐ và nâng cao KQHĐ của các DN trên địa bàn Hà Nội, như: (1) Linh hoạt trong cách tiếp cận lãnh đạo và PCLĐ; (2) Nâng cao năng lực lãnh đạo tại các DN; (3) Tiếp cận công nghệ 4.0; (4) Nhà lãnh đạo tăng cường hợp tác quốc tế trong sản xuất - kinh doanh.

1. Giới thiệu

PCLĐ là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến KQHĐ của DN. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các nhà lãnh đạo (NLĐ) cần phải có cái nhìn thực tế về giá trị của bản thân đối với tổ chức mà mình quản lý để đạt được kết quả như mong muốn, sử dụng linh hoạt PCLĐ để điều hành DN. Hiện nay, mô hình xương cá Ishikawa là công cụ hiệu quả trong phân tích ảnh hưởng PCLĐ đến KQHĐ của DN, đặc biệt là TP. Hà Nội, nơi tập trung nhiều DNNVV. Vì vậy, việc nghiên cứu phân tích ảnh hưởng PCLĐ đến KQHĐ của DN tại Hà Nội là hết sức cần thiết và có ý nghĩa, làm cơ sở để các NLĐ  DNNVV có PCLĐ phù hợp, nâng cao KQHĐ của DN trong xu thế hội nhập hiện nay.

2. Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

2.1. Một số lý luận cơ bản về PCLĐ và KQHĐ của DN

2.1.1. Phong cách lãnh đạo

PCLĐ là phương thức và cách tiếp cận của một NLĐ để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hỉện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993).

Theo một số tác giả người Nga, phong cách làm việc của người lãnh đạo, quản lý là tổng hợp các phương pháp đặc trưng và ổn định nhất nhằm giải quyết những nhiệm vụ nảy sinh trong quá trình thực hiện chức năng lãnh đạo. Hay có thể hiểu PCLĐ là một hệ thống nhất định gồm những phương pháp lãnh đạo thường xuyên được áp dụng.

Nhìn chung, PCLĐ được thể hiện qua rất nhiều quan điểm khác nhau  và phản ánh rất rõ qua nhiều mặt. Tuy nhiên, PCLĐ được đề cập chính đó là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của NLĐ và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.

2.1.2. Kết quả hoạt động của DN

Kaplan &Norton (1993) định nghĩa: KQHĐ của DN được xác định 4 nhóm cơ bản, bao gồm: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Nó xây dựng cơ sở để chuyển nội dung chiến lược kinh doanh thành các điều kiện thực hiện.

Theo Masei (2001), KQHĐ của DN là hệ thống giúp cho DN xây dựng kế hoạch, đo lường, kiểm soát kết quả của hoạt động bán hàng, marketing, công nghệ thông tin, ra quyết định kinh doanh… và các hoạt động khác của DN nhằm đạt mục tiêu và tạo ra giá trị cho những người có lợi ích liên quan.

Atkinson & dtg (2007): KQHĐ của DN là công cụ để DN giám sát những giao dịch có trong hợp đồng. Hiện nay, một phương pháp rất hiệu quả để đo lường kết quả hoạt động của DN được nhiều DN trên thế giới chọn lựa là thẻ điểm cân bằng BSC. Đây là công cụ liên kết giữa các chiến lược và hành động; là sự hợp nhất của 2 công cụ đo lường truyền thống, gồm: công cụ đo lường về các chi tiêu về tài chính và phi tài chính.

Hình 1: Thẻ điểm cân bằng BSC

Thẻ điểm cân bằng BSC

Nguồn: www.valuebasedmanagement.net

2.2. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Mô hình xương cá Ishikawa (hay biểu đồ nguyên nhân - kết quả, biểu đồ xương cá) là một phương pháp nhận diện vấn đề và đưa ra giải pháp trong quản lý, lãnh đạo.

Hình 2: Sơ đồ mô hình xương cá Ishikawa

Sơ đồ mô hình xương cá Ishikawa

Nguồn: Nhóm tác giả thiết kế, 2019

Các giả thuyết về mối quan hệ PCLĐ và KQHĐ của DN:

Giả thuyết H1: Nhóm nhân tố thuộc về PCLĐ chuyển đổi có ảnh hưởng thuận chiều đến KQHĐ của DN.

Giả thuyết H2: Nhóm nhân tố thuộc PCLĐ nghiệp vụ có ảnh hưởng thuận chiều đến KQHĐ của DN.

Giả thuyết H3: Nhóm nhân tố thuộc về PCLĐ tự do có ảnh hưởng thuận chiều đến KQHĐ của DN.

3. Phương pháp nghiên cứu

Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính, khảo sát được thực hiện qua 2 kênh: Online và trực tiếp, phương pháp điều tra chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng nhằm đảm bảo tính đại diện cho đối tượng nghiên cứu và thu thập thông tin đa dạng.

Bảng 1. Thu thập số liệu sơ cấp

Thu thập số liệu sơ cấp

Đối với khảo sát nhân viên: Tổng hợp gồm 27 nhân tố với 3 nhóm đối tượng của 3 PCLĐ: Chuyển đổi, nghiệp vụ và tự do [2].

Các biến quan sát sử dụng cho nghiên cứu thực nghiệm như Bảng 2:

Bảng 2. Mã hoá các biến

Mã hoá các biến

Bài viết sử dụng kiểm định Cronbach’s Alpha để loại các biến không phù hợp, các biến thoả mãn sẽ tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm xác định phạm vi, mức độ quan hệ giữa các biến quan sát và nhân tố. Đồng thời sử dụng: Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) với tiêu chuẩn > 0,55; hệ số KMO có giá trị trong khoảng từ 0,5 - 1 để thể hiện là nhân tố thích hợp, nếu KMO < 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không phù hợp dữ liệu; tổng phương sai > 50% mới thoả mãn yêu cầu phân tích nhân tố (Gerbing và Anderson, 1988).

Sau đó sử dụng phân tích hồi quy để xác định mối quan hệ giữa các thành phần tác động đến sự hài lòng của khách hàng khi mua sắm online hàng tiêu dùng, xây dựng hàm hồi quy và tiến hành kiểm định sự phù hợp của mô hình thông qua hiệu số R2 được hiệu chỉnh.

4. Kết quả nghiên cứu

4.1. Kiểm định thang đo qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Bảng 3. Kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha cho từng PCLĐ và KQHĐ

Kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha cho từng PCLĐ và KQHĐ

Kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha cho từng PCLĐ và KQHĐ

Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS 20

Kết quả tại Bảng 3 cho thấy, thang đo có độ tin cậy tương đối và có thể sử dụng được, các biên nghiên cứu đảm bảo độ tin cậy để đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.

4.2. Phân tích nhân tố khám phá

Bài viết sử dụng ma trận xoay Promax, phương pháp Principal Component Analysis để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA.

Bảng 4. Kiểm định KMO từng nhóm nhân tố

Kiểm định KMO từng nhóm nhân tố

Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS 20

Kết quả tại Bảng 4 cho thấy hệ số KMO = 0.62,6 > 0.5, giá trị Sig. = 0.000; chứng tỏ việc phân tích nhân tố là đảm bảo độ tin cậy.

Bảng 5. Kết quả EFA của từng nhóm nhân tố

Kết quả EFA của từng nhóm nhân tố

Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS 20

Bảng 5 cho thấy có biến nằm trong thành phần thang đo ban đầu bị gom nhóm nhân tố với các biến quan sát nằm ở các thành phần thang đo khác. Do đó, cần đặt lại tên cho các nhân tố của mô hình nghiên cứu để đảm bảo cho việc phân tích tiếp theo. Hệ số phương sai trích = 60,663 > 50% là đạt yêu cầu, cho thấy các nhân tố được đưa ra từ phân tích có thể giải thích được 60,663% sự biến thiên của dữ liệu khảo sát ban đầu. Hệ số Eigenvalues = 1.271 > 1 cho thấy sự hội tụ cao của 3 nhân tố.   

4.3. Phân tích hồi quy

Phân tích nhằm kiểm định các giả thuyết đặt ra, đồng thời đánh giá chiều tác động cũng như mức độ tác động của các biến độc lập đến biến phụ thuộc.

Bảng 6. Hệ số mô hình hồi quy

Hệ số mô hình hồi quy

Nguồn: Kết quả xử lý bằng SPSS 20.0

Từ kết quả Bảng 6, mô hình hồi quy được xác định như sau:  Y = 0,211 + 0,404*CĐ + 0,337*NV + 0,232*TD

Trong đó: Y là KQHĐ của DN; CĐ là PCLĐ chuyển đổi; NV là PCLĐ nghiệp vụ; TD là PCLĐ tự do.

Hình 3: Kết quả hồi quy

Kết quả hồi quy

Hình 3 cho thấy, tất cả các nhân tố độc lập cũng như các PCLĐ đều tác động đến KQHĐ của DN. Nhân tố độc lập nào có mức Beta càng cao thì mức độ tác động đến KQHĐ của DN càng lớn, do đó, PCLĐ chuyển đổi ảnh hưởng lớn nhất (Beta = 0,404), PCLĐ nghiệp vụ (Beta = 0,337), PCLĐ tự do (Beta = 0,232).

5. Kết luận và một số giải pháp đề xuất

5.1. Kết luận

Thứ nhất là PCLĐ chuyển đổi: Đây là phong cách có sự tác động lớn nhất tới KQHĐ của các DNNVV trên địa bàn Hà Nội cũng như được NLĐ sử dụng thường xuyên nhất. Qua đó thấy được lãnh đạo của các DNNVV tại Hà Nội sử dụng PCLĐ chuyển đổi rất hợp lý, luôn có những chính sách thúc đấy nhân viên như: "Kích thích trí tuệ", "Ảnh hưởng", "Quan tâm cá nhân" và "Cảm hứng". 

Thứ hai là PCLĐ nghiệp vụ: Trong từng tình huống, từng vấn đề thì NLĐ sẽ sử dụng các PCLĐ nghiệp vụ linh hoạt để quản lý người lao động hiệu quả nhất. NLĐ đưa ra những quy định rõ ràng ngay từ đầu, có những sự ghi nhận đúng lúc, công bằng trong việc thưởng và phạt.

Thứ ba là PCLĐ tự do: Đây là PCLĐ có tác động ít nhất đến KQHĐ của DN. Tuy có sự tác động nhỏ nhất nhưng PCLĐ tự do cũng tỷ lệ thuận với KQHĐ của DN, khi mà NLĐ sử dụng PCLĐ tự do trong quản lý thì người lao động cũng sẽ làm việc hiệu quả trong những hoàn cảnh quen thuộc khi họ đảm bảo có năng lực thực hiện công việc.

5.2. Một số giải pháp đề xuất

Thứ nhất, linh hoạt trong cách tiêp cận lãnh đạo và PCLĐ: NLĐ phải thay đổi PCLĐ sao cho phù hợp với hoàn cảnh và tình hình hoạt động hiện đại của công ty để đảm bảo có lợi nhất cho cả nhân viên và tổ chức. Các DN phải làm chủ lượng thông tin và dữ liệu khổng lồ từ internet, môi trường kinh doanh. Để kiến tạo nên sự vượt trội NLĐ cần đổi mới và có PCLĐ chuyên biệt để tạo tiền đề đưa DN hội nhập chung vào xu thế toàn cầu đi đến thành công.

Đẩy mạnh PCLĐ chuyển đổi trong các DN, đặc biệt là đối với các DN thương mại dịch vụ. Việc truyền cảm hứng cho nhân viên giống như chất xúc tác giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, vì thế cần phải đưa ra những cách thức truyền cảm hứng mới mẻ hơn, như: tạo cho nhân viên một diễn đàn tham gia đóng góp, đưa ra các ý tưởng mới, ý tưởng độc đáo cho DN. Ngoài ra hãy tạo điều kiện cho nhân viên có thời gian ra ngoài giao tiếp với khách hàng, nhà cung cấp, chuyên gia phân tích thị trường để họ có những ý tưởng độc đáo về sản phẩm/dịch vụ mới trong tương lai.

Đối với PCLĐ nghiệp vụ về chính sách khen thưởng NLĐ thường xuyên cần có những cách thức khen thưởng độc đáo.

Thứ hai, nâng cao năng lực lãnh đạo tại các DN: Đa số những NLĐ tham gia điều tra đều được trang bị đầy đủ kiến thức chuyên môn, chiến lược kinh doanh, kiến thức điều hành (chiếm tỷ lệ cao trên 80%). Tuy nhiên, các kiến thức bổ trợ như kiến thức về ngoại ngữ, kiến thức về hội nhập còn thấp, do vậy cần có khóa đào tạo ngắn hạn hoặc tạo câu lạc bộ tiếng Anh để kiến thức về ngoại ngữ được cải thiện. Sự giao tiếp với nhân viên và đồng nghiệp chính là chìa khóa của sự thành công của DN, vì vậy NLĐ cần trau dồi kỹ năng động viên và kích thích nhân viên bên cạnh việc sử dụng chính sách khen thưởng để khích lệ.

Thứ ba, tiếp cận công nghệ 4.0: Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ, để có thể áp dụng thành công các công nghệ mới NLĐ cần có tư duy và kỹ năng lãnh đạo công nghệ. Trong xu thế hội nhập hiện nay, DN phải đối mặt một số thách thức như giám sát từ xa, xây dựng các nhóm làm việc với các nền văn hóa khác nhau, làm việc chủ yếu trực tuyến. Do vậy, NLĐ cần nhận biết và thấu hiểu các cơ hội và thách thức từ phát triển công nghệ để có sự linh hoạt trong việc ứng dụng công nghệ và tiếp cận những thay đổi công nghệ để phục vụ cho công tác lãnh đạo. Bên cạnh đó, NLĐ cần vận dụng những bài học kinh nghiệm từ các quốc gia phát triển trong việc đổi mới và có những chiến lược phát triển cụ thể đặc biệt đề cập đến phát triển nguồn nhân lực trong thời kỳ cách mạng 4.0.

Thứ tư, NLĐ tăng cường hợp tác quốc tế trong sản xuất kinh doanh: NLĐ tham gia hội nhập, tăng cường hợp tác quốc tế trong sản xuất kinh doanh thông qua các hoạt động hợp tác đa phương, song phương như: NCKH, trao đổi công nghệ, dây chuyền sản xuất; đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực; liên kết, hợp tác kinh doanh với các quốc gia phát triển trên thế giới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Trần Ngọc Khuê (2008). Giáo trình Tâm lý học lãnh đạo, quản lý. NXB Lý luận chính trị.

2. Bass, B.M & Avolio, B, J (1992). Multifactor Leadership questionair- short form. 68, Binghamtom, N. Y. Center for Leadership style.

3. Fielder, F. E and Jobert j. House, (1994). Leadership theory and research: A report of Progress. Key review in Mangagerial Psychology. Chichester, UK; Miley.97 - 116.

4. House R.J& Mitchell T, (1974). Path-Goal theory of Leadership. Journal of Comtemporary Business 3. 81 - 87.

5. Hersey, P & Blanchard, K. (1982). Management of Organization behavior. Utilizing human resource 3rd ed. Engle Wood, N. J. Prentice Hall.

6. Lewin, K. Lippit, R. and White, R. K (1939). Patterms of Aggressive behavior in experimentally created social climate, journal of Social Psychology, 10, 271 - 304.

7. Likert, R. (1967). The human organization; Its management and value. Newyork.

8. Kotter, J.P (2001). "What leaders really do" Havard. Business Review, Dec 2001.

9. Kapalan, R.S, and D.P Nortom, (1993). Putting the balanced scorecard to work Havard Business Review?. 82, 52 - 63.

(TCCT)

Tin tức liên quan

  • Video Clip
    • Sử Dụng Tiền Lương Tiền Thưởng Có Hiệu Quả - PGS.TS TRẦN KIM DUNG - phần 3
    • Vietnam CEO Forum 2018   Chuyên đề 1  Đại cơn sóng công nghệ toàn cầu  Cơ hội & thách thức
    • Quản trị doanh nghiệp  ĐH Harvard Tập 1 Phần 1
  • Thăm dò ý kiến
    • Bạn biết đến DOMI qua hình thức nào dưới đây:
    • Các trang tìm kiếm trên internet
    • Được người khác giới thiệu
    • Hoạt động đào tạo, tư vấn, hội thảo
    • Thông tin trên Brochure, namme card
    • Từ nguồn thông tin khác
    • Xem kết quả
KẾT QUẢ THĂM DÒ Ý KIẾN
Các trang tìm kiếm trên internet: 38928
Được người khác giới thiệu: 18925
Hoạt động đào tạo, tư vấn, hội thảo: 9877
Thông tin trên Brochure, namme card: 4357
Từ nguồn thông tin khác: 7653
  • Liên kết đối tác
    • Phan mem JED
    • Cac chuong trinh dao tao