Mở đầu

Sự xuất hiện của nền kinh tế tri thức từ cuối thế kỷ thứ 20 đặt ra những thách thức mới cho các doanh nghiệp (DN) và các nhà quản trị. Các công ty chịu sức ép phải không ngừng đổi mới, sáng tạo trong sản phẩm, dịch vụ và quy trình sản xuất kinh doanh để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường. Các nhà quản trị phải suy nghĩ cách thức quản lý mới bởi quản lý bằng mệnh lệnh và sự kiểm soát chặt chẽ người lao động trong quy trình sản xuất đã không phù hợp trong môi trường sáng tạo năng động. Khi tri thức trở nên quan trọng hơn vốn, lao động và tài nguyên trong việc cấu thành giá trị kinh tế, người ta nghĩ tới đối tượng trọng tâm mới của hoạt động quản trị, đó là tri thức.

Ý tưởng tri thức nên được quản lý bắt đầu phổ biến từ giữa thập niên 90 của thế kỷ 20 sau các công trình nghiên cứu của Thomas Steward về vốn tri thức (1991, 1994), Ikujiro Nonaka về kiến tạo tri thức (1991, 1995) và Thomas Davenport về quản trị tri thức (1997). Sau gần hai thập kỷ, quản trị tri thức đã trở thành một lĩnh vực trưởng thành ở cả khía cạnh nghiên cứu và thực tế. Về nghiên cứu, cho đến nay đã có khoảng hơn 40 tạp chí khoa học quốc tế về quản trị tri thức; bên cạnh đó là rất nhiều các hội nghị khoa học quốc tế được tổ chức hàng năm và các sách, bài nghiên cứu được xuất bản. Hơn 60 trường đại học thuộc nhiều quốc gia, đặc biệt là Mỹ và Anh, đã mở thêm chuyên ngành quản trị tri thức bên cạnh các chuyên ngành quản trị kinh doanh truyền thống để đào tạo lớp người quản lý mới, thích ứng với môi trường mới. Trong thực tế quản lý DN, quản trị tri thức đã và đang được ứng dụng một cách nghiêm túc, đặc biệt ở các nước phát triển như Mỹ, Nhật Bản và nhiều nước Châu Âu. Với vị thế ngày càng tăng của tri thức trong tăng trưởng và phát triển kinh tế, trong tương lai quản trị tri thức có lẽ sẽ là trung tâm của quản trị học.

Việt Nam cũng như các nước đang phát triển khác là những người đi sau trong kỷ nguyên tri thức mới. Kinh tế tri thức đã được đưa vào chiến lược phát triển kinh tế, tuy nhiên quản trị tri thức vẫn chưa bắt đầu ở nước ta. Hiện nay trên thị trường có một số sách biên dịch khá sơ sài về quản trị tri thức. Một vài DN tư nhân thuộc lĩnh vực tư vấn cũng có ý định truyền bá quản trị tri thức vào các hoạt động quản trị DN. Tuy vậy, các hoạt động này còn quá nhỏ lẻ và chưa hiệu quả.

Bài viết này giới thiệu, quảng bá quản trị tri thức tại Việt Nam. Để có độ sâu hợp lý, bài viết tập trung giới thiệu mô hình kiến tạo tri thức của hai tác giả Nhật Bản là Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi. Đây cũng là một trong những mô hình có tầm ảnh hưởng và được trích dẫn nhiều nhất trong lĩnh vực quản trị tri thức. Phần tiếp theo của bài viết sẽ được cấu trúc như sau.

Khái niệm quản trị tri thức

Các nghiên cứu về quản trị tri thức rất đa dạng về cách tiếp cận, lý luận và các mô hình kết quả. Cách hiểu về quản trị tri thức cũng đã rất khác nhau giữa các tác giả. Hlupic, Pouloudi và Rzevski (2002) liệt kê và bàn luận về các định nghĩa khác nhau của quản trị tri thức. Bài viết này chỉ đề cập tới một số khái niệm cơ bản nhất được tác giả coi là đại diện được cho các định nghĩa khác nhau về thuật ngữ này.

Theo De Jarnet (1996) quản trị tri thức là hoạt động kiến tạo trị thức, và việc này được nối tiếp với việc truyền bá và sử dụng tri thức, sự duy trì (lưu giữ, bảo tồn) và chắt lọc tri thức. Quintas et al. (1997) định nghĩa quản trị tri thức là quá trình quản lý tri thức, một mặt nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại, mặt khác nhằm xác định và khai thác các tài sản tri thức đã có để tạo ra những cơ hội hoạt động và kinh doanh mới. Quản trị tri thức đối với Brooking (1997) là hoạt động liên quan tới chiến lược và các chiến thuật quản lý tài sản trung tâm của con người. Trong khi đó Huysman và de Wit (2000) lại định nghĩa quản trị tri thức là các hoạt động hỗ trợ chia sẻ tri thức.

Từ bốn định nghĩa căn bản trình bày ở trên có thể thấy quản trị tri thức có nhiều khía cạnh khác nhau và các nhà nghiên cứu thường chỉ chú trọng một hoặc một vài khía cạnh nhất định. Nếu De Jarnet (1996) coi việc tạo mới tri thức là cái đích cuối cùng quan trọng nhất của quản trị tri thức thì Quintas et al. (1997) lại cho rằng chính việc sắp xếp lại các tài sản tri thức, làm sao cho tri thức tới được với nơi cần trong tổ chức, hỗ trợ các hoạt động tổ chức đạt mục tiêu mới là hoạt động quản trị tri thức. Trong khi hai định nghĩa này không giải thích tri thức là gì thì hai định nghĩa sau lại đưa ra những ngụ ý rõ ràng về tri thức. Đối với Brooking (1997) tri thức nằm trong con người, do vậy việc quản trị tri thức đưa về quản trị nguồn nhân lực. Còn nghiên cứu của Huysman và de Wit (2000) lại ngụ ý rằng tri thức là cái tồn tại độc lập tương đối với con người. Vì vậy, quản trị tri thức trong DN, tổ chức là làm sao chia sẻ được tri thức cho các hoạt động mục tiêu.

Tựu chung lại, có thể hiểu một cách đơn giản nhất quản trị tri thức là hoạt động kiến tạo, truyền bá và sử dụng tri thức cho các mục đích xác định của tổ chức, DN.

Mô hình kiến tạo tri thức SECI của Nonaka – Takeuchi

Một trong những mô hình quản trị tri thức xuất hiện khá sớm và có tầm ảnh hưởng lớn trong nghiên cứu cũng như thực tế quản lý của các doanh nghiệp là mô hình kiến tạo tri thức SECI (viết tắt các chữ cái đầu của vòng chuyển đổi các dạng tri thức sẽ trình bày phía dưới) của Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi. Mô hình được trình bày trong cuốn “Công ty kiến tạo tri thức” (“The knowledge creating company”) xuất bản năm 1995, sau đó được phát triển thêm nhiều qua các bài báo nghiên cứu. Hai tác giả xây dựng mô hình SECI dựa trên nghiên cứu nhiều năm tại các công ty Nhật Bản, vì vậy mô hình có nhiều yếu tố riêng có của Nhật Bản cho dù điều này không ảnh hưởng quá nhiều tới ý nghĩa lý thuyết và thực tiễn của mô hình.

Mô hình SECI của Nonaka và Takeuchi có ba nội dung chủ yếu: Định nghĩa về tri thức; Mô hình chuyển đổi các dạng tri thức theo hình xoắn ốc; Lý luận về môi trường thúc đẩy Ba. Ba nội dung này gắn kết logic với nhau một cách chặt chẽ.

Tri thức

Đối với những người nghiên cứu quản trị tri thức, cái khó nhất là trả lời được câu hỏi “Tri thức là gì?” do tri thức phi vật chất và rất trừu tượng. Việc hiểu bản chất của tri thức đòi hỏi các học giả quay trở về với gốc gác triết học. Trong cuốn sách của mình, Nonaka và Takeuchi trình bày, so sánh thế giới quan, văn hóa, lối tư duy của người Nhật Bản với người Tây Âu. Hai ông cũng dẫn nhiều tới tác phẩm “Tri thức tiềm ẩn” của Polanyi (1962). Theo hai ông tri thức có thể được hiểu bằng cách phân tích nó theo hai góc độ: hình thức và cấp tồn tại.

Về mặt hình thức, tri thức gồm hai dạng: (1) tri thức hiện (explicit knowledge) và (2) tri thức ẩn (tacit knowledge). Tri thức hiện là tri thức có thể diễn tả, tái hiện và truyền đạt được. Đó là tri thức phản ánh nhận thức khách quan ở dạng lý thuyết. Chẳng hạn tri thức trong sách vở, tri thức được giảng dạy ở nhà trường… Tri thức ẩn là tri thức rất khó có thể diễn tả đầy đủ bằng lời nói, hành động. Do không diễn tả được, tri thức ẩn không rõ ràng, thậm chí chính người sở hữu tri thức ẩn còn không nhận thức rõ ràng về tri thức ấy. Tri thức ẩn mang tính chủ quan gắn liền với chủ thể tri thức, là sản phẩm của quan sát kinh nghiệm và hành động thực hành. Nói cách khác, tri thức ẩn không thể qua truyền đạt mà giống tri thức hiện. Muốn có tri thức ẩn, chủ thể tri thức phải tham gia trực tiếp vào quá trình hình thành tri thức. Chẳng hạn một người biết đi xe đạp, nhưng anh ta khó có thể giải thích làm thế nào để đi xe đạp – và đó chính là tri thức ẩn của anh ta. Dĩ nhiên, anh ta có thể giải thích quá trình đi xe đạp qua một số quy tắc, chẳng hạn, mắt nhìn thẳng, giữ cân bằng… hoặc sâu hơn nếu anh ta nghiên cứu, anh ta có thể giải thích việc đi xe đạp bằng sự phối hợp các cơ chân tay và cơ thể. Tuy nhiên mọi giải thích đều không hoàn chỉnh. Một người thứ hai không vì nghe anh ta giải thích mà có thể biết đi xe đạp. Người thứ hai này muốn có tri thức “biết đi xe đạp”, nhất quyết anh ta phải tự mình luyện tập một thời gian.

Khi quản trị tri thức mới ra đời, các học giả bàn nhiều tới tri thức hiện, coi tri thức là tri thức hiện. Đó là quan điểm xuất phát từ cách tiếp cận của các nước Tây Âu. Tri thức hiện dễ dàng diễn tả và vì vậy có thể tách rời người mang tri thức. Theo cách hiểu đó, DN thực hiện quản trị tri thức giống như “cỗ máy” xử lý thông tin. Quản trị tri thức là làm sao để tập hợp thông tin, xử lý, phân loại. sắp xếp thông tin, truyền dẫn thông tin tới nơi cần để phục vụ cho công việc. Trung tâm của hệ thống quản trị này là các hệ điều hành và không gian mạng kết nối các trung tâm thông tin với nhau và với người sử dụng. Theo Nonaka và Takeuchi, quan điểm về tri thức này quá đơn giản. Theo hai học giả này, phần tri thức thể hiện được chỉ là phần nổi của tảng băng. Chính phần chìm của tảng băng, phần không nhìn thấy được, tức là tri thức ẩn mới là phần quan trọng hơn vì đó sẽ là nguồn để khai phá và để tạo ra giá trị trong tương lai. Hai bộ phận tri thức này không tách rời nhau và không tách rời với chủ thể mang nó. Nói cách khác, theo Nonaka và Takeuchi, DN sẽ giống như một thực thể sống và mang tri thức theo cùng tất cả các hoạt động kinh doanh của mình. Qua quá trình hoạt động, trải nghiệm trên thị trường, tri thức của DN sẽ tích lũy và lớn lên. Việc quản trị tri thức nhằm giúp quá trình này nhanh hơn và hiệu quả hơn.

Một điều quan trọng nữa trong cách hiểu về tri thức của Nonaka và Takeuchi là hai dạng tri thức hiện và tri thức ẩn có thể chuyển đổi qua lại với nhau. Cụ thể hơn, tri thức ẩn, qua một số hoạt động nhất định có thể được “hiện” lên, trở thành tri thức hiện. Ngược lại, việc tương tác với tri thức hiện của các chủ thể sẽ giúp các chủ thể này tiếp thu và kiến tạo tri thức ẩn thêm cho mình.

Về cấp độ tồn tại, tri thức xuất phát từ tri thức cá nhân, nhưng cũng tồn tại ở các cấp độ cao hơn như cấp độ nhóm, cấp độ DN, tổ chức và cấp độ liên DN hay liên tổ chức. Các học giả phương Tây vẫn coi tri thức là tri thức cá nhân. Vì vậy, khái niệm quản trị tri thức trong nhiều trường hợp dẫn về quản trị nguồn nhân lực – tức là các chủ thể mang tri thức. Các khái niệm tri thức của nhóm, tổ chức hay liên tổ chức mới chỉ được nói tới sau này, tuy vẫn còn nhiều tranh cãi. Với Nonaka và Takeuchi, nhóm hay tổ chức, DN đều có đời sống riêng, khác với đời sống của các thành viên của nó. Một hay nhiều thành viên có thể tách khỏi tổ chức, nhưng tổ chức vẫn tồn tại. Và các hoạt động của các nhóm, tổ chức, DN, với tư cách là hoạt động của một thực thể duy nhất là các hoạt động tri thức, mang tri thức và tạo tri thức.

Mô hình chuyển đổi các dạng tri thức theo hình xoắn ốc

Theo Nonaka và Takeuchi, quá trình tạo tri thức trong DN là một quá trình tương tác và chuyển đổi liên tục giữa tri thức hiện và tri thức ẩn. Quá trình này xảy ra lần lượt ở các cấp độ khác nhau của tri thức, từ cá nhân, nhóm, tổ chức cho tới liên tổ chức. Quá trình chuyển đổi liên tục này tạo thành vòng xoắn ốc tri thức mở rộng, tương ứng với năng lực ngày càng cao của DN.

Hình 1 biểu diễn hình xoắn ốc mở rộng của việc kiến tạo tri thức trong DN với bốn giai đoạn tuần tự. Giai đoạn 1 – Xã hội hóa (Socialization), giai đoạn 2 – Ngoại hiện (Externalization), giai đoạn 3 – Kết hợp (Combination), giai đoạn 4 – Tiếp thu (Internalization).

Giai đoạn xã hội hóa được đặc trưng bởi tương tác tri thức ở cấp độ cá nhân. Trong giai đoạn này, tri thức ẩn của cá nhân này chuyển thành tri thức ẩn của cá nhân khác và ngược lại. Cụ thể các cá nhân tiếp xúc, trao đổi với nhau trực tiếp, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, qua đó trao đổi, chia sẻ tri thức. Các hoạt động tiếp xúc có thể chính thức như trao đổi công việc theo mục đích nhất định. Tuy vậy, các hoạt động tiếp xúc cũng có thể không chính thức và không có mục đích thật rõ ràng, chẳng hạn chỉ trao đổi tâm tình hoặc tán ngẫu.

Trong giai đoạn ngoại hiện, tri thức tương tác ở cấp độ nhóm gồm nhiều cá thể. Tri thức ẩn được chia sẻ giữa các cá nhân ở giai đoạn trước sẽ được cố gắng biểu hiện ra bên ngoài thành các khái niệm rõ ràng hơn ở giai đoạn này tạo thành tri thức hiện. Để đạt được điều này, DN, tổ chức cần tạo nhóm làm việc với mục tiêu và phương thức rõ ràng. Trong giai đoạn này phép ẩn dụ hay được sử dụng để diễn đạt các tri thức ẩn. Chẳng hạn Toyota đã đưa ra khái niệm “Cậu bế kều” (Tall boy) khi muốn miêu tả dòng xe tiết kiệm năng lượng, nhỏ gọn nhưng lại phải đảm bảo được không gian rộng trong xe cho người sử dụng.

Giai đoạn kết hợp gồm các tương tác tri thức ở cấp độ tổ chức – là sự kết hợp các nhóm chức năng và nghiệp vụ khác nhau. Dựa trên các khái niệm đã được hình thành rõ ràng ở giai đoạn Ngoại hiện, trong giai đoạn này, DN sẽ sử dụng các nghiệp vụ và chức năng (mua sắm, sản xuất, marketing, bán hàng, quản lý…) hiện có để tạo mô hình sản xuất và tạo ra sản phẩm và dịch vụ cụ thể. Trong giai đoạn này tri thức hiện (các khái niệm) kết hợp với hệ thống tri thức hiện đã được tập hợp sẵn trong DN để tạo thành tri thức hiện khác – là sản pẩm dịch vụ tạo ra.

Giai đoạn Tiếp thu là giai đoạn trở về với cấp độ tri thức cá nhân. Thông qua quá trình vừa làm vừa học, các cá nhân tiếp thu, biến tri thức hiện của tổ  chức thành tri thức ẩn của riêng mình để chuẩn bị cho một vòng xoắn tiếp theo với giai đoạn Xã hội hóa.

Một lưu ý về mô hình chuyển đổi tri thức của Nonaka và Takeuchi là vòng xoắc ốc kiến tạo tri thức có thể bắt đầu ở bất cứ giai đoạn nào trong bốn giai đoạn kể trên. Bởi xét cho cùng, hoạt động của một DN là những vòng tuần hoàn đi lên không có điểm đầu và điểm kết.

Môi trường thúc đẩy “Ba2”

Một yếu tố nữa của mô hình kiến tạo tri thức SECI là môi trường thúc đẩy quá trình kiến tạo tri thức Ba. Nói cách khác, việc tạo ra tri thức theo các giai đoạn tuần tự như trên không phải tự nhiên mà có được. Điều kiện đủ là DN tạo được một môi trường thúc đẩy các hoạt động kiến tạo tri thức ấy. Chính điều này giải thích tại sao các DN có tiềm năng tri thức như nhau lại có thể khác nhau ở kết quả hoạt động.

Hình 2 diễn tả các thành phần môi trường thúc đẩy khác nhau trong DN, tương ứng với từng giai đoạn chuyển đổi tri thức SECI. Giai đoạn Xã hội hóa tương ứng với Môi trường Sáng tạo (Originating Ba). Điểm mấu chốt của Môi trường Sáng tạo là nuôi dưỡng, duy trì được tình yêu, sự tin tưởng của các cá nhân tham gia với DN và với nhau. Chỉ khi tin tưởng nhau hoàn toàn, cùng đồng thuận với nhau về ý nghĩa, tầm nhìn, triết lý của DN, các cá nhân mới có thể chia sẻ hết mình và nhờ thế, tri thức ẩn của người này mới trở thành tri thức ẩn của người khác một cách dễ dàng.

Giai đoạn Ngoại hiện đòi hỏi môi trường tương tác (Interacting Ba). Mục tiêu của môi trường này là trợ giúp sự trao đổi hợp tác tối đa, sử dụng lối ẩn dụ để chia sẻ tri thức ẩn. Giai đoạn Kết hợp tương ứng với không gian mạng (Cyber Ba) với đặc trưng là mạng lưới Intranet và Internet để kết hợp được các tri thức hiện sẵn có hiệu quả nhất nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới có sức hấp dẫn và tính kinh tế cao hơn trên thị trường. Cuối cùng, giai đoạn Tiếp thu tương ứng với Môi trường thực hành (Exercising Ba). Môi trường này phải được thiết kế tạo sự thoải mái nhất cho các cá nhân thành viên trong việc tự suy ngẫm, rèn luyện để có thể tiếp nhận các tri thức DN, chuyển tri thức bên ngoài DN thành tri thức của mỗi thành viên trong doanh nghiệp.

Ứng dụng mô hình SECI cho thực tế quản trị DN

Từ mô hình kiến tạo tri thức SECI của Nonaka và Takeuchi có thể rút ra những “lời khuyên” trong thực tế quản trị tri thức tại DN nhằm đạt tới hiệu quả hoạt động cao nhất. Có bảy lời khuyên được trình bày khá xúc tích trong cuốn sách của hai tác giả.

Thứ nhất xây dựng tầm nhìn tri thức của DN. Lợi ích của việc xác định rõ tầm nhìn tri thức của DN thể hiện ở hai khía cạnh. Một mặt tầm nhìn tri thức của DN giúp các thành viên hiểu ý nghĩa của công việc của mình nhờ đó có động lực làm việc. Mặt khác, tầm nhìn tri thức của doanh nghiệp cũng chỉ ra hướng phát triển của DN, theo đó các cá nhân có thể xác định dễ dàng định hướng của hoạt động kiến tạo tri thức trong tương lai. Theo Nonaka và Takeuchi, một tầm nhìn DN được xem là tốt nếu nó có tính gợi mở. Nói cách khác tầm nhìn không đóng khung cụ thể cho hoạt động của DN trong 2 năm, 5 năm hay 10 năm tới. Tầm nhìn chỉ phác thảo tương lai. Mỗi cá nhân dựa vào tầm nhìn của DN có thể “mơ mộng” hơn xưa, xây dựng tầm nhìn theo cách hiểu và ước vọng của bản thân mình.

Thứ hai xây dựng các nhóm đặc biệt kiến tạo tri thức. DN cần tuyển dụng nhóm giỏi và đa dạng bởi việc tạo tri thức xuất phát từ các cá nhân với các tri thức của họ. Nhóm kiến tạo tri thức phải đảm bảo được sự đa dạng cần thiết. Một cách để đạt tới điều đó là xây dựng các nhóm dự án tri thức dựa trên nguồn nhân lực thuộc các chức năng khác nhau với các kiến thức, nghiệp vụ khác nhau; tạo môi trường kích thích tương tác giữa các thành viên trong DN và giữa DN với thị trường.

Thứ ba xây dựng môi trường tương tác cao đảm bảo việc tương tác thường xuyên giữa các thành viên trong doanh nghiệp nhằm mục đích chia sẻ kinh nghiệm và tri thức. Đặc biêt lưu ý môi trường tương tác giữa các thành viên thuộc nhóm kiến tạo tri thức.

Thứ tư tập trung vào tạo sản phẩm mới. Có ba nguyên tắc DN cần tuân thủ trong việc tạo sản phẩm, dịch vụ mới: (1) DN duy trì phương pháp tiếp cận linh hoạt, thích ứng trong việc kiến tạo sản phẩm mới; (2) DN đảm bảo quyền tự chủ của nhóm kiến tạo tri thức liên quan đến sản phẩm mới và tạo “sóng” (fluctuations and creative chaos) để kích thích sự vận động không ngừng của nhóm; (3) DN khuyến khích sự tham gia của những người bình thường (không phải chuyên gia) trong việc sáng tạo sản phẩm mới để khai thác mọi tiềm năng tri thức.

Thứ năm áp dụng cách quản trị lấy nhà quản trị cấp trung làm trung tâm (middle-up-down management). Trong DN, trong khi nhà quản trị cấp cao thường nghĩ tới tầm nhìn và mơ ước vươn tới của DN thì nhân viên làm trực tiếp lại có cái nhìn thực tế và do vậy không thể đồng thuận và tiếp nhận các quyết định của các nhà quản trị cấp cao một cách dễ dàng. Trong trường hợp ấy, nhà quản trị cấp trung sẽ làm cầu nối giữa hai nhóm này, giữa ước mơ và hiện thực. Quan điểm này khác với quan điểm phương Tây coi các nhà quản trị cấp trung là dư thừa và “mầm bệnh” của DN.

Thứ sáu DN cần kiến trúc lại theo cấu trúc DN mới, kết hợp giữa chức năng và các nhiệm vụ đặc biệt (hypertext organization). Ưu điểm của cấu trúc DN dạng này là mỗi cá nhân sẽ chỉ thực hiện một nhiệm vụ chính tại một thời điểm để đảm bảo công việc hoàn thành tốt, nhưng cùng lúc ấy anh ta có thể tương tác với các chức năng nghiệp vụ khác, vì vậy kiến thức được mở rộng, tạo điều kiện kiến tạo tri thức mới.

Thứ bảy DN cần chú ý xây dựng mạng lưới giữa DN và môi trường bên ngoài bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối tác… Mạng lưới phải được xây dựng dựa trên sự thấu hiểu, kích thích các chủ thể của môi trường bên ngoài bộc lộ tri thức tiềm ẩn của họ. Đó là nguồn tài nguyên vô tận mà DN có thể khai thác, sử dụng nhằm gia tăng giá trị DN và đạt được mục tiêu của mình.

Kết luận

Quản trị tri thức vẫn còn mới mẻ đối với các DN, tổ chức của các nền kinh tế cho dù lĩnh vực này đã có những bước phát triển vượt bậc về cả lý thuyết và thực hành trong hơn một thập kỷ qua. Tiếp cận quản trị theo quản trị tri thức một mặt không quá xa lạ với các hoạt động truyền thống; rất nhiều những bài học áp dụng theo quản trị tri thức trùng với những thực hành thực tiễn của hoạt động quản trị truyền thống. Mặt khác quản trị tri thức chỉ ra những góc mới mà các nhà quản trị cần lưu ý. Quan trọng hơn cả, quản trị tri thức thể hiện logic cốt lõi của hoạt động quản trị trong thời đại của nền kinh tế tri thức và xã hội tri thức hiện nay.

Tại Việt Nam, như đã trình bày, quản trị tri thức mới chỉ manh nha xuất hiện nhờ một số hoạt động lẻ tẻ, cá nhân. Nhưng các DN Việt Nam đang có cơ hội tốt để tiếp cận quản trị tri thức để phát triển để cạnh tranh hơn. Đó là nhờ thứ nhất hiện đang có các mô hình quản trị tri thức đã được phát triển và ứng dụng tốt mà các DN Việt Nam có thể áp dụng, trong đó mô hình SECI là một điển hình. Thứ hai, nền tảng văn hóa phương Đông có thể giúp Việt Nam dễ dàng tiếp cận và áp dụng mô hình SECI. Nhật Bản đã có giai đoạn phát triển thần kỳ và hiện vẫn đang vững mạnh nhờ những cố gắng đổi mới không ngừng của mình. Còn Việt Nam có thể đạt được những thần kỳ đó trong tương lai?

Ghi chú:

[1] Có thể kể tên một số trường đào tạo chuyên ngành quản trị tri thức như đại học California, đại học New York (Mỹ), đại học Hull, đại học Wesminster (Anh), đại học Công nghệ Sydney, đại học Canberra (Úc)…

[2] “Ba” là từ tiếng Nhật được Nonaka và Takeuchi đưa vào để chỉ môi trường hỗ trợ hoạt động kiến tạo tri thức tại các doanh nghiệp, tổ chức.

Tài liệu tham khảo

[1] BROOKING A., 1997, “The management of intellectual capital”, Long RangePlanning, 30(3), pp. 364 – 365.

[2] DE JARNET L., 1996, “Knowledge, the latest thing”, Information Strategy: The Executives Journal, 12(2), pp. 3 – 5.

[3] HLUPIC V., POULOUDI A. và RZEVSKI G., 2002, “Towards an Integrated Approach to Knowledge Management: ‘Hard’, ‘Soft’ and ‘Abstract’ Issues”, Knowledge and Process Management, 9(2), pp. 90 – 102.

[4] HUYSMAN M. và DE WIT D., 2000, “Knowledge management in practice”, In Proceedings of the Knowledge Management Conference (KMAC 2000), Edwards J, Kidd J (eds.), 17 – 18 July, Birmingham, UK.

[5] NONAKA I. và TAKEUCHI H., 1995, The Knowldege Creating Company: How Japanese Companies Creat the Dynamics of Innovation, Oxford University Press:Oxford.

[6] QUINTASP., LEFREREeP. Và JONES G., 1997, “Knowledge management: a strategic agenda”, Long Range Planning, 30(3), pp. 385 – 391.

TS. Đặng Thị Việt Đức & TS. Nguyễn Phú Hưng – Công nghệ thông tin và truyền thông , 6/2011, 38.